贡献几乎为零？--日产总裁之言刺痛中国汽车人 （ZT）

阿忠

【缘起】日产汽车总裁卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)称，与外国汽车制造商结盟的中国汽车厂商在长期内将必须为合资的制造及其他运营业务增加“价值”。他说：中国合作伙伴在与外国汽车制造商成立的合资公司通常持有50%的股份，这是日产汽车这样的外国公司进入中国蓬勃发展的汽车市场所付出的代价。

　　这位日产汽车首席执行官称，外国汽车厂商提供技术以及专门技术为与中方的合资工
厂“添加价值”。与此相对比，当前他们的中国合作伙伴除提供低成本劳动力和销售渠道外，对实际经营和管理的贡献几乎为零。

　　这一结构在短期内不会改变，但将不会长期维持，戈恩说。他认为中国合作伙伴必须开始为合资工厂增加价值。引自《亚洲华尔街日报》

　　惊讶、沉默和克制

　　无论在私下的会议上吵得多么激烈，分歧多么严重，中外汽车合资伙伴们在公众场合和媒体那里都保持着外表上的和睦与客气。当年的广州标致直到失和撤资都从未在媒体公开抱怨，合资不过半年的戈恩此言既出，汽车界可谓石破天惊。上海通用一位公关人士听到此言的第一反应是“天哪，这真是一场公关灾难。”当记者电话询问日产汽车中国事务所求证时，日产汽车一位小姐这样答复：“日前戈恩总裁不在中国，我们无法了解当时的语境和具体情况。如果我们对此有正式的信息一定会委托我们的公关机构知会您。”但直到今天，日产方面对此从无正式的澄清，而戈恩如此清晰逻辑的表述方式，也让“失言”的判断难以成立。

　　话是谁说出来的很重要。如果是泛泛之辈的妄言，中国汽车人将嗤之以鼻或者反唇相讥。但这是戈恩说的。中国汽车界一片沉默。

　　实干家戈恩以他的铁腕、直言和行动，成为全球汽车界最杰出的管理明星。1999年，戈恩被任命为日产汽车总裁时，日产正徘徊在破产边缘，国内汽车份额从高峰时的34%跌落到19%，还有190亿美元债务。在戈恩的带领下，短短3年，日产开始赢利，2002财年，运营利润再增51%，达到62亿美元，运营利润率更提高到11%，排在大型汽车制造商的前列。戈恩更是进军中国最坚定的开拓者。在他的全力主持下，东风日产两大汽车公司进行了跨世纪的重整和融合，成立了167亿元人民币注册资本的“中国汽车领域里规模最大的合资项目”东风汽车有限公司，戈恩在中国这块土地上扔下了体力刚刚复员、现金流极为紧张的日产公司10亿美元。出自于他的责备，像一个家庭里来自家长的责备，也许令人难堪，令人颜面无存，但没有人判读为这是敌对、恶意的攻击。所以，当有记者就此询问东风汽车董事长苗圩时，苗圩低调、克制地回避了这个问题：别的公司(的说法)我们不去评价，不排除媒体有断章取义的的可能。

　　戈恩的率直与日本人的隐忍

　　戈恩的评价是怎样做出来的？他是从怎样渠道、怎样的场合产生这种印象的？

　　从时间上看，戈恩此言发于东风日产正式合资、日产高级管理层进入新公司半年之后。戈恩的经历似乎是一部危机管理教科书：无论是米其林南美公司、还是日产，戈恩到任时，几乎都是“问题公司”，戈恩信奉“永远从一张白纸开始”，即不带任何先入为主的观念，先调查倾听，然后做出决定。5个月前，在东风汽车股份有限公司运作后不久，由日产汽车派出的首批中高层管理人员分别进驻湖北商用车公司本部和广东乘用车公司本部。“东风有限”的董事会共有8名成员，东风和日产各出4人，由中方代表苗圩出任董事长。“东风有限”的经营管理决策由经营委员会负责，成员也是8人，由日方派出的代表中村克己担任总裁，另设7名副总裁，在乘用车公司，日方担任公司总经理，采购、售后服务、市场推广等部门的正职。他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不算很熟悉。他们把握、了解这个巨大市场的方法就是分析、了解大量的资讯。

　　“日本人手里永远有一个本子，详情记录任何数据，他们永远在提问：请告诉我为什么要这样做？请说服我为什么要花这笔钱？其它对手公司为此花了多少钱？为什么要用这个供应商的配件？请提供所有可以生产这个配件的公司名单和报价等。每个环节、每步决定都要用大量的数据来支持。”一位湖北商用车公司的部门主管告诉记者。而广东一间东风日产专卖店的员工说：在日方进入之前，这个前身是“风神·蓝鸟”专卖店的员工从未应付过如此众多、源源不断的表格，许多上级要求填报的表格不仅是本店情况、人员、薪酬、服务流程的详细调查，还有本市所有竞争车型的销量、折率、广告费用、广告频度、对手展厅规模、销售人员收入和提成比例……“无穷无尽的问题，完全是商业情报大全，我们一天到晚填得头昏眼花”，一位展厅工作人员如是说。

　　这样的工作交流对中方和对日产无疑都是耐力的考验。对中方而言，在十堰和襄樊的商用车公司原本都是自家人管理，同一种成长背景，同一种理念，很多的做法不言而喻；在花都的风神在与台湾裕隆合作的时候也不会有沟通之碍———同文同种，甚为默契。而现在，两边的日常工作突然变得要复杂许多倍，要许多数据才能说明，决策过程之疲惫令人沮丧，有员工评论：这就好像“过街”这件简单的事，中国人手一指就走过去了，与日本人沟通，要说明走200米、为什么要走200米、这段距离究竟是不是200米、有没有别的方向、别的方向是多少米、等红绿灯间隔是多少秒等等。如何说得不具体清晰，那就再委托一个调查公司来调查，等花了调查费，调查了一个月弄清楚你再过街，竞争对手早就走到三条街以外去了。

　　但是，一位花都乘用车公司高层主管中肯地说：这样的磨合，也确实暴露了我们在原始数据库方面的巨大空白和缺陷。许多企业生存环境和对手的资料、市场各类讯息我们此前没有系统地了解和整理、归类，很多事情是靠拍脑袋决定，现在，细致的日本人一问，我们太多资料是残缺零散的，中国员工往往不很清楚，再问下去就急眼了。

　　日方的感受如何？人们永远无法在正式场合探访到日本人的真实感受。记者在花都采访时就双方的适应和磨合询问过东风日产乘用车公司售后服务部部长寺尾。寺尾以日本人特有的审慎笼统地表示：我们正在熟悉情况、了解对方的运作习惯和规式，很多问题现在说来太早，但我们一定会努力。

　　据说，日产遴选驻华管理人员的标准之一是“有丰富的国际合作经验”、“不发脾气”，当日方管理人员越来越深地进入合资企业内部，越来越了解老国企种种管理的粗放、疏漏时，当他们知道生产、物流、运输的许多流程简单到原始时，“我们都认为他们要发疯了，要拍桌子骂人了，结果他们还是隐忍不发，第二天接着开会像没事一样，每次会议结尾都是一个日本式的鞠躬：诸君辛苦了，希望为早日完成目标努力，拜托了！”湖北商用车公司的一位主管如是说。

　　但是，日本的隐忍不是铁腕戈恩的风格，对《亚洲华尔街日报》的陈述表达了戈恩西方坦率的风格。

eldan-chen

【(eldan-chen)回复(阿忠)的大作】
我不知道这行会不会这样，但我所了解的一些中外合资企业来说，中方人员确实比较低能，他们大部分出自官场，对业务不熟，管理水平低下，所擅长的就是擦鞋打小报告，搞“人际关系”。
反而一大批的中层中方人员是具有业务知识，勇于开拓的，管理水平大大高于他们。

游标

【(游标)回复(eldan-chen)的大作】
去过一家国营企业（几大垄断的行业之一），他们的一位财务经理指着我们公司产品（好说也是世界第一的ERP软件）和一个国内的财务系统，说“你们的系统没有人家的先进”。其原因这个国内的系统出的财务报表是可以在报表上随意改数据，而我们的不可以。当时我说只要他们做财务凭证进系统就可以看到所需数据，但他们说“我们就是不要把这些数做进系统的”。无言。。。

广本

:【 在eldan-chen的大作中提到：】
:【(eldan-chen)回复(阿忠)的大作】
:我不知道这行会不会这样，但我所了解的一些中外合资企业来说，中方人员确实比较低能，他们大部分出自官场，对业务不熟，管理水平低下，所擅长的就是擦鞋打小报告，搞“人际关系”。
:反而一大批的中层中方人员是具有业务知识，勇于开拓的，管理水平大大高于他们。
: ......

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广本

但不能不说的是:有很多东西是在他们那里学到,然后再发扬光大的.因为我们比他们了解国情和市场.

五粮液

【(五粮液)回复(广本)的大作】


呵呵~~~

看好你这个中层哦!<IMG SRC="/images/face/124.gif">